W pracy z zespołami sprzedażowymi różnych organizacji często zauważam, że handlowcy mają kłopot z identyfikowaniem się z firmą, którą reprezentują, oraz ze sprzedawanym produktem. Przyczyny takiego stanu rzeczy są rozmaite: słaba znajomość produktu, brak wiedzy na temat praktycznych zastosowań produktu, pobieżna znajomość oferty konkurencji.

Zastanawiam się, gdzie tkwi problem tego zjawiska. Każda firma ma przecież opracowaną strategię sprzedaży, a wszyscy pracownicy znają jej misję, wizję i wartości. Czy na pewno?

Część odpowiedzi na powyższe pytania uzyskujemy w trakcie warsztatów strategicznych, prowadzonych dla wyższej kadry kierowniczej części naszych klientów. Zajęcia takie często mają na celu podniesienie efektywności zarządzania sprzedażą poprzez zdefiniowanie aktualnej oferty wartości i modelu sprzedaży opartej na wartościach firmy, zmapowanie procesu sprzedaży oraz rozwój umiejętności budowania partnerskich relacji z klientami. W ich trakcie uczestnicy odpowiadają na pytania dotyczące oferty wartości swojej firmy: jaka jest nasza oferta wartości, jakie są nasze silne i słabe strony, czy wiemy, na jakich filarach budować komunikat sprzedażowy, czy doradca (jego wiedza i ekspertyza) stanowi wartość dodaną dla klienta, czy wiemy, gdzie znajdują się punkty zgodności i zróżnicowania w stosunku do oferty konkurencji?

Dodatkowe, nierzadko zaskakujące wszystkich, informacje pojawiają się w trakcie mapowania procesu sprzedaży. Okazuje się, że proces ten jest postrzegany odmiennie z perspektywy różnych obszarów organizacji. I wtedy na gorąco zgłaszane są propozycje usprawnień i modyfikacji.

Skoro tak dużo ważnych wniosków pojawia się podczas warsztatu strategicznego, w którym uczestniczy kadra kierownicza, to nasuwają się dwa podstawowe pytania: 1) Co zrobić, aby na bieżąco dostrzegać potrzebę pracy kierownictwa nad poprawą efektywności procesu?; 2) Jakie działania podjąć aby zapewnić systemowe podnoszenie świadomości pracowników front-line, którzy są punktem styku firmy z klientem?

W każdej organizacji poszukiwanie odpowiedzi na te pytania powinno rozpocząć się od wnikliwej analizy głównego procesu sprzedaży i zakończyć wdrożeniem rozwiązań systemowych, gwarantujących stosowanie obowiązujących standardów przez wszystkich jej przedstawicieli. Jest to szczególnie ważne, kiedy zależy nam na wzmocnieniu u handlowców umiejętności sprzedaży konsultacyjnej. Jeżeli dodatkowo zadbamy o podnoszenie ich umiejętności budowania długofalowych relacji z klientami, to mamy szansę na znaczącą poprawę twardych wskaźników biznesowych.

„Firmy kończą współpracę nie ze względu na produkt, ale ze względu na to, że nie odpowiada im sposób traktowania ich jako ludzi”

(Harvard Business Review Polska, ICAN Institute).