Przed HR-em organizacje stawiają coraz większe wymagania dotyczące wprowadzania zmian, w tym systemów wspierających zarządzanie ludźmi. Oczywiście HR nie wprowadza takich zmian sam. I choć głównymi partnerami są menedżerowie, to pracownicy HR-u stają się dzisiaj liderami projektów rekrutacyjnych, rozwojowych, zarządzania talentami itd. Umiejętność prowadzenia przez nich projektów znacząco wpływa przede wszystkim na relacje z tzw. biznesem.

Jak przygotować dobry projekt HR-owy?

Zaczynamy od nakreślenia zakresu projektu. Dla przykładu posłużę się projektem zapewnienia pracowników dla nowego obszaru.

Warto na początku odpowiedzieć na trzy pytania:
1. Na jaką sytuację odpowiadamy?
2. Jaką zmianę chcemy uzyskać?
3. Jakie biznesowe korzyści przyniesie projekt?

Na tym etapie należy również zdefiniować wymierny cel projektu. Często w projektach HR-owych pomiar realizacji celu będzie wykonany na podstawie reakcji pracowników. W takiej sytuacji należy uwzględnić mierzenie stanów początkowego i końcowego (np. wynik ankiety, wywiadów).

Następnie wyznaczamy szczegółowy zakres, czyli granice projektu (tzn. co wchodzi w zakres projektu, a co nie wchodzi).

Przykład: Przez półtora roku planujemy rozwijać dział logistyki. Organizacja będzie potrzebować czterech specjalistów z kilkuletnim doświadczeniem (w tym dwóch logistycznym i dwóch zakupowym) i trzech pracowników magazynu. Ustalamy, że w zakres projektu wchodzą rekrutacja (wewnętrzna i zewnętrzna) oraz adaptacja na poziomie zasad organizacji. Projekt nie obejmuje procesu adaptacji na konkretnym stanowisku pracy.

Co prawda przykład, którym się posługujemy, jest dość prosty, jednak warto zauważyć, że wyznaczenie zakresu projektu, czyli konkretne sformułowanie, czym zajmujemy się w projekcie, a czym nie, chroni (zwłaszcza w projektach długotrwałych) przed przypadkowym poszerzaniem zakresu projektu przez różne zainteresowane strony, często wykraczającym poza cel projektu. HR-owcy wskazują, że są na to szczególnie narażeni. Praktyką jest, że jeśli ktoś nie może się daną sprawą zająć, to uważa, że może nią zająć się HR. Poza tym uściślenie, co nie będzie robione w ramach projektu, jest jasnym nadaniem komunikatu do organizacji, że pewnymi działaniami powinien zająć się ktoś inny.

W projektach HR-owych minimum dwukrotnie warto poświęcić dłużą chwilę na analizę udziałowców, która powinna doprowadzić do odpowiedzi, z kim konkretnie chcemy uruchomić projekt. Czyli kto (z innych obszarów niż HR) wejdzie w skład zespołu zarządzającego projektem. Następnie planujemy główne etapy realizacji projektu.

Powyższe informacje służą do opracowania pomocniczego dokumentu, tzw. karty projektu, dzięki której zostają określone zasady decyzji o realizacji projektu.

Po stworzeniu karty projektu czas na przeprowadzenie burzy mózgów dotyczącej szczegółowych zadań. Po sporządzeniu listy działań każdemu przypisujemy czas trwania.

Przykład: Przygotowanie procesu rekrutacji wewnętrznej: 3 dni; opracowanie wymagań dla agencji rekrutującej pracowników magazynu: 1 dzień.

Dopiero teraz przypisujemy konkretne terminy (często wstecz, czyli od końca do początku projektu). Uwzględniamy od razu działania wykonywane jednocześnie oraz przerwy w pracy (np. święta, urlopy). Najczęściej posiłkujemy się przy tym tzw. diagramem Gantta, który czytelnie wizualizuje wszystkie zależności. W ten sposób powstaje harmonogram działań w projekcie. Widać na nim m.in. jak poszczególne działania zależą od siebie, które są kluczowe dla projektu, kiedy w kalendarzach osób odpowiedzialnych za zadania dany projekt stanie się priorytetem, które momenty z perspektywy lidera projektu wymagają większej kontroli. W harmonogramie zaznaczane są tzw. kamienie milowe (wyznaczają główne etapy projektu). Dobrze przygotowane narzędzia planistyczne podczas monitorowania działań stają się narzędziami kontroli. Warto zauważyć, że wykorzystywanie diagramu Gantta daje możliwość na tyle czytelnego zapisu przebiegu projektu, że nawet osoby spoza kręgu zainteresowanych mogą łatwo zorientować się, na którym etapie jest realizacja zadania oraz co w danym momencie dzieje się w projekcie.

Pora na przypisanie odpowiedzialności. Wymaga to sporządzenia listy wszystkich osób, działów, dostawców, których będzie dotyczył projekt, po czym do każdego z działań przypisywane są odpowiedzialności: kto zarządza zadaniem, kto jest wykonawcą, kogo trzeba poinformować, z kim warto skonsultować itd.

Przykład

Przygotowanie procesu rekrutacji:
• specjalista HR wykonuje działania;
• kierownik logistyki konsultuje;
• lider w magazynie może doradzić.

Uwaga: Jeśli projekt HR-owy będzie wprowadzał zmiany w systemie pracy (np. w zarządzaniu talentami), warto przed tym etapem przeanalizować jeszcze raz udziałowców pod kątem dodatkowych działań, które warto uwzględnić przy przeprowadzaniu poszczególnych grup udziałowców przez proces zmiany. Uzupełniamy wówczas listę działań, a dopiero w następnej kolejności przydzielamy odpowiedzialności za działania.

Po zaplanowaniu działań projektujemy kontrolę – określamy, na którym etapie, kiedy, jakie dane będą potrzebne do kontrolowania oraz kto i w jakiej formie te dane dostarczy.

Przykład

Agencja pracy podaje liczbę osób, które zgłosiły się na stanowisko pracownika magazynu i liczbę osób, które przeszły wstępną selekcję. Forma: raport e-mailowy. Termin: do 20 maja do lidera projektu.

To także odpowiedni czas na przemyślenie zasad i planu komunikacji w projekcie (kto, z kim, kiedy i w jakiej formie się komunikuje), a lista działań komunikacyjnych jest dopełniana przez plan spotkań.

Przykład

• kierownik logistyki do 10 maja wyśle liderowi projektu e-mail z wymaganymi certyfikatami i kursami dla specjalistów logistyki; • specjalista HR do 30 maja wyśle kierownikowi logistyki e-mail z podsumowaniem informacji po wstępnej selekcji CV kandydatów.

Przed HR-em pozostaje już tylko określenie źródeł ryzyka operacyjnego zaplanowanych działań, a następnie wybór strategii zarządzania ryzykiem.

Przykład

Nie zgłoszą się specjaliści z oczekiwanym doświadczeniem – w ocenie ryzyka: duże prawdopodobieństwo, dość duże konsekwencje, ryzyko do wykrycia po pierwszym tygodniu upublicznienia ogłoszenia.

Strategia: po wykryciu sytuacji – spotkanie z dyrektorem oraz kierownikami planowania i logistyki dotyczące ustalenia oferty zmiany stanowisk przez wybranych pracowników z tych obszarów połączonej ze współfinansowaniem szkoleń specjalistycznych.

Na zakończenie ustalamy sposób ewaluacji projektu i przekazania organizacji jego efektów (w tym ich nagłośnienia).

Po przejściu wszystkich etapów planistycznych rozpoczynamy wdrażanie projektu i jednocześnie korzystamy z powyższych narzędzi do zarządzania projektem. Teraz liderom projektów HR-owych będą potrzebne umiejętności kierowania ludźmi, w tym szczególnie: delegowania zadań, prowadzenia spotkań, prowadzenia rozmów kontrolnych.

Na szkoleniach z zarządzania projektami niestety nieczęsto spotykamy HR-owców. A szkoda, bo znajomość zasad i narzędzi zarządzania projektami buduje (lub nie) pozycję HR-u w organizacji. A przecież HR powinien być przykładem m.in. dzielenia się wiedzą w organizacji. Dotyczy to dobrej współpracy, na którą z kolei wpływa sztuka zarządzania projektami.