Konflikt skupia naszą uwagę bardziej niż jakikolwiek inne zjawisko, może z wyjątkiem religii i miłości. Pojawia się wszędzie i jest nieunikniony. Konfliktom bardzo często towarzyszą silne emocje. Studiowanie istoty konfliktu dostarczyło nam wielu cennych wskazówek dotyczących radzenia sobie z nimi. Wśród praktyków są głosy, że w naszych uwarunkowaniach pokutuje jeszcze komunistyczne podejście do konfliktów. Ten obszar nie ewoluował wraz z rozwijającym się biznesem.

W chwili, kiedy pojawiają się konflikty trzyma się je w ukryciu – udaje, że ich nie ma, albo działa się arbitralnie i autorytarnie, co nie ma wiele wspólnego z konstruktywnym rozwiązywaniem konfliktów. Znaczna część menedżerów nie potrafi sobie poradzić z konfliktem, podejmuje decyzje na zasadzie arbitrażu, mając przekonanie, że ucina łeb hydrze. Jednak łeb i tak odrasta. Można więc powiedzieć, że w ogóle nie zarządzają konfliktem. Często konfliktom towarzyszą różne gierki i manipulacje. Na udawaniu, że konfliktu nie ma firmy tracą podwójnie – konflikt sam z siebie się nie rozpuści, a jak wróci, to jego siła może być porażająca. Dużo mówimy o tym, że w kryzysie ukryta jest szansa, ale w konflikcie często tej szansy nie dostrzegamy. A przecież lider, który dobrze zarządza konfliktem, może skutecznie zarządzać zespołem i budować swój autorytet.

„Szok przyszłości”

„Future Shock” to tytuł książki Alvina Tofflera – warto zapamiętać to określenie, ponieważ nabiera ono w dzisiejszych czasach coraz wyraźniejszego znaczenia [A. Toffler, „Future shock”, United States 1970.]. Zmiany są od zawsze obecne w naszym życiu, ale w dzisiejszym świecie mają już one inny charakter. To właśnie ten inny charakter zmian sprzyja pojawianiu się większej liczby konfliktów i ich większemu natężeniu niż w przeszłości. Dzisiejsze zamiany dzieją się o wiele szybciej niż dawniej. Obliczono, że 100 lat temu człowiek w ciągu życia dostawał tyle informacji, ile zawiera dzisiejszy „Newsweek”. Co 5 lat nasze mózgi muszą przetwarzać podwójną ilość informacji. Człowiek coraz bardziej traci kontakt z naturą. Liczba obszarów dzisiejszych zmian jest większa; dodatkowo mają one charakter globalny. Do tego dochodzi cyfryzacja stylu bycia i coraz mniejsze umiejętności interpersonalne młodych ludzi. Już teraz wyzwaniem dla działów HR staje się uczenie młodej generacji pracowników bezpośredniej komunikacji (coraz większa część komunikacji odbywa się przy użyciu nowych technologii). Wyraźnie można też zaobserwować wzrost znaczenia konceptu indywidualizmu – każdy chce być wyjątkowy, inny, odmienny, czyli jedyny w swoim rodzaju. Przy tym wszystkim powinniśmy wziąć jeszcze pod uwagę kryzys ekonomiczny, który trwa już prawie 5 lat, powoduje i wzmacnia wiele napięć i konfliktów. Niewątpliwie więc, żyjemy w „szoku przyszłości”.

W ciągu ostatnich 30 lat spojrzenie na konflikty w organizacjach znacząco się zmieniło. Stephen P. Robbins wskazuje różnice między tradycyjnym a współczesnym spojrzeniem na konflikt [S. P. Robbins, „Zachowania w organizacji”, Warszawa 2011.]. W tradycyjnym spojrzeniu konflikt jest niezbędny i szkodliwy – w dużym nasileniu może zaszkodzić istnieniu organizacji. Należy więc usunąć konflikty, aby organizacja działała harmonijnie.

Słowo konflikt większości z nas nawet dzisiaj kojarzy się negatywnie. Kiedy proszę uczestników moich warsztatów o skojarzenia do słowa konflikt, otrzymuję długą listę negatywnych skojarzeń, a na poziomie emocji są to np.: podenerwowanie, złość, nienawiść, bezradność, wściekłość. Wiele osób przeżywanie tych uczuć uznaje często za coś negatywnego.

Obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są zjawiskiem naturalnym – są więc konieczne i niezbędne. Są czymś naturalnym, są nieodłączną częścią naszego życia. Tak ostatnio popularne pojęcia, jak rozwój, poszukiwanie nowych rozwiązań, postęp, innowacyjność, nieodłącznie wiążą się z konfliktami. Wystarczy przeczytać autobiografię Steva Jobsa autorstwa Waltera Isaacsona [W. Isaacson, „Autobiografia Steva Jobsa, Kraków 2011.], aby zrozumieć, że do stworzenia innowacyjnych produktów konflikty są absolutnie niezbędne. Próba unikania ich, czyli przysłowiowe chowanie głowy w piasek, może w wielu sytuacjach mieć dla nas opłakane konsekwencje – ciśnienie będzie rosło jak w szybkowarze i siła wybuchu może być bardzo destrukcyjna. Daleki jednak jestem od postrzegania konfliktów tylko w pozytywnym świetle.

Konflikty możemy podzielić na funkcjonalne i dysfunkcjonalne. Doświadczyłem w swoim życiu zarówno jednych, jak i drugich. Byłem także w „oku cyklonu” i mogłem obserwować rozpad zespołu spowodowany narastającym od lat konfliktem – siła wybuchu była tak duża, że nie było już szans na pozytywne rozwiązanie konfliktu. Można też stwierdzić, że sam konflikt z natury rzeczy nie jest ani czymś dobrym, ani czymś złym. To sposób radzenia sobie z konfliktem może być dobry bądź zły. Problemem nie jest sam konflikt, ale sposób jego rozwiązywania.

Czym w takim razie jest konflikt?

Słowo konflikt pochodzi od łacińskiego conflictus, co oznacza „zderzenie”. Często konflikt określa się jako sprzeczność dążeń, niezgodność interesów, poglądów, antagonizm, kolizję, spór, zatarg. Konflikt więc to różność, odmienność w postrzeganiu rzeczywistości, odmienność naszych preferencji i moralności. Konflikt w organizacji może oznaczać spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się zasobami, pracami lub odmiennymi celami i wartościami.

Ile kosztują konflikty w miejscu pracy?

Konflikty nierozwiązywane lub rozwiązywane w niekonstruktywny sposób w miejscu pracy mogą być bardzo kosztowne dla pracodawcy. Fredric Bohm i Stefan Laurell [F. Bohm, S. Laurell, „Rozwiązywanie konfliktów”, Gdańsk 2009.] wskazują, że konflikty w organizacji mogą znacząco wpływać na:

1)   wyższą rotację pracowników (odlicza się, że w Polsce średni koszt zastąpienia pracownika wynosi około 15 tys. zł). Ogromne znaczenie mają tu konflikty personalne, w szczególności relacje z przełożonym. Przypomnę znane powiedzenie: „przychodzi się do pracy, a odchodzi od szefa”;

2)   więcej zwolnień chorobowych – podłożem często jest tutaj stres, który w konsekwencji może także powodować spadek odporności organizmu;

3)   mniejszą motywację do pracy – w dzisiejszych czasach wszyscy pracodawcy walczą o motywację pracowników, ponieważ tyko ona gwarantuje ponadprzeciętne wyniki organizacji. Różne badania wskazują na to, że motywacja pracowników może spadać od 20% do 50% w sytuacji pojawienia się konfliktu. Znacząco może także spadać motywacja pracowników do szukania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań.

Przyczyny pojawiania się konfliktów

Konflikty żyją swoim własnym życiem. Ani się spostrzeżesz, a połowa pracowników będzie wciągnięta w konflikt. Warto się więc przyjrzeć przyczynom konfliktów (poza wspomnianym powyżej „szokiem przyszłości” powodowanym przez zmiany zachodzące w społeczeństwie XXI wieku), które oczywiście mogą być wielorakie i bardzo zróżnicowane.

Filtry w procesie komunikacji

Jedną z podstawowych przyczyn konfliktu są problemy w komunikowaniu się. Komunikat nadany nigdy nie równa się komunikatowi odebranemu. Przyczyną tego są filtry, przez które patrzy na rzeczywistość zarówno nadawca i odbiorca. Zniekształcenia i przekłamania w komunikacji mogą powstawać zarówno kiedy nadawca koduje swój komunikat (np. osoba nie potrafi umiejętnie sformułować swoich myśli), jak i podczas procesu dekodowania przez odbiorcę informacji. To przecież niedomówienia i błędna interpretacja intencji drugiej strony są główną przyczyną konfliktów. Co ciekawe, podczas narastania konfliktów absorbujemy tylko te informacje, które potwierdzają negatywny obraz oponenta w naszych oczach. Przypomnę, że 90 proc. menedżerów ocenia wysoko swoje umiejętności w zakresie komunikacji, ale tylko 30 proc. podwładnych podziela tę opinię [B. Clarke, R. Crossland, „The Leader’s Voice: How your communication can inspire action and get results!”, Nowy Jork 2002].

Różnice charakterów oraz brak empatii i elastyczności

Znany amerykański psycholog Philip Zimbardo określił osobowość jako „ogólną sumę sposobów reagowania na innych ludzi i obiekty oraz sposobów wchodzenia z nimi w interakcje, które są charakterystyczne dla danej jednostki” [P. Zimbardo, „Psychologia i życie, Warszawa 1999]. Każdy z nas jest inny, a psychologiczna odległość pomiędzy nami jest niejednokrotnie tak duża, jak między gwiazdą a gwiazdą. Nie muszę chyba przekonywać, że są ludzie którzy mają bardziej kłótliwą naturę niż inni i mają niemal ze wszystkimi na pieńku. Ludzie konfliktogenni charakteryzują się brakiem empatii, czyli umiejętności zrozumienia i współodczuwania. Także brak elastyczności jest niezmiernie ważną cechą osób konfliktogennych – kiedy wyrobią sobie one jakieś zdanie na dany temat, niezależnie od rozwoju sytuacji, będą się konsekwentnie trzymać swojej opinii.

Generacje – żyjemy coraz dłużej i nasze społeczeństwo starzeje się

Już teraz żyją i pracują obok siebie cztery pokolenia – generacja B, generacja BB, generacja X i generacja Y. A za kilka lat na rynek pracy wejdzie najmłodsza generacja Z. Tak zróżnicowana pokoleniowość sprzyja nasileniu konfliktów – przecież osoby z każdej generacji charakteryzują się innymi wartościami, innym rozumieniem rzeczywistości, nie mówiąc o motywacji, podejściu do technologii, finansów czy sposobie uczenia. Kluczowe wydaje się także podejście do sposobu spostrzegania organizacji przez różne pokolenia: czy firma ma wyglądać jak armia pruska – z mocną hierarchią i strukturą silosową (pokolenia starsze), czy też ma być globalna, otwarta, matrycowa, o płaskiej strukturze i zgodna z misją życiową oraz osobowością pracownika (należałoby raczej powiedzieć partnera, bo osoby z pokolenia Y właśnie tak chcą być traktowane).

Stres i emocje

W sytuacjach konfliktowych doświadczamy niejednokrotnie bardzo dużego stresu, emocje biorą górę nad racjonalnym myśleniem. Gdy rozkręcimy spiralę emocji, racjonalne argumenty mogą nie mieć już żadnej siły oddziaływania.

Układy i powiązanie międzyludzkie

Samo życie z natury jest konfliktogenne, a w pracy jak w soczewce skupiają się w jednym miejscu sytuacje konfliktowe. Relacje poszczególnych pracowników z innymi członkami zespołu mają niebagatelny wpływ na istotę i siłę konfliktów w organizacji. Niewątpliwie szef jest osobą, która może generować i rozkręcać spiralę emocji. Nawet połowa odejść z pracy może być spowodowana bardzo złymi relacjami pracowników z szefami.

Inne przyczyny

Mogą nimi być np. nieobiektywny system wynagrodzeń, złe warunki pracy, niejasny podział kompetencji, duża rotacja pracowników, niejasne zasady awansów i wyróżnień, nieprzestrzeganie prawa pracy, wadliwy system zarządzania, kultura firmy – czyli postawy i wartości oraz pisane i niepisane reguły przestrzegane w organizacji.

Strategie rozwiązywania konfliktów

Nie jest łatwo skutecznie rozwiązywać konflikty, a na pewno nie ma tu jednej recepty, która sprawdziłaby się w każdej sytuacji. Konflikty którymi się nie zarządza, łatwo mogą niszczyć współpracę, prowadzić do chaosu i destrukcji, obniżają naszą skuteczność, a nawet mogą prowadzić do rozpadu zespołu i organizacji. Ich efektem może być agresja, apatia, poczucie bezradności, wycofanie się. Biorąc pod uwagę mnogość skutków negatywnych, jest o co walczyć – jednak kultura rozwiązywania konfliktów w naszym społeczeństwie jest na bardzo niskim poziomie, mimo że jednym z podstawowych zadań menedżerów jest przecież zarządzanie konfliktem.

Najbardziej chyba znaną koncepcją rozwiązywania konfliktów jest koncepcja Thomasa i S. Kartochvila [http://pl.wikipedia.org/wiki/Konflikt_interpersonalny, dostęp: 29 lipca 2013 r.], opisująca pięć strategii rozwiązywania konfliktów: unikanie, rywalizacja, łagodzenie, kompromis, współpraca. Unikanie jest najmniej efektywnym sposobem rozwiązywania konfliktów, a współpraca najbardziej efektywna – obie strony są usatysfakcjonowane i nie trzeba nic tracić, żeby móc coś zyskać. Często takie rozwiązanie konfliktu określa się pojęciem win-win (w przeciwieństwie do win-lost). Jednak nie zawsze znalezienie takiego rozwiązania jest możliwe. Każda ze strategii może być przydatna – wszystko zależy od sytuacji, w której się znajdujemy. Można mnożyć różne strategie rozwiązywania konfliktów: odwlekanie, arbitraż, użycie siły, separacja, ignorowanie konfliktu, negocjacje, mediacje, macierz konfliktów, kompromis, konfrontacja stron, zejście z poziomu stanowisk na poziom interesów, rozstrzygnięcie losowe, metoda okrągłego stołu itd. Jednak strategie i narzędzia rozwiązywania konfliktów będą nieskuteczne, będą tylko protezą, jeśli nie będziemy mieli głębszej psychologicznej wiedzy na temat funkcjonowania człowieka, jego zachowań w sytuacjach konfliktowych, mechanizmów obronnych, które stosuje, inteligencji emocjonalnej. Jeśli to my jesteśmy stroną konfliktu, pozytywne nastawienie do szukania sposobów rozwiązania konfliktu, samoświadomość własnych reakcji, zachowań w sytuacjach konfliktowych oraz swoich ograniczeń są niezbędne do konstruktywnego rozwiązywania konfliktów.

W organizacjach, aby minimalizować ryzyko pojawiania się destrukcyjnych konfliktów, trzeba budować kulturę otwartości i rozmowy, dbać o usprawnianie kanałów komunikacyjnych, jasno stawiać cele, czytelnie definiować zakresy obowiązków, wykorzystywać psychologiczną wiedzę dotyczącą zarządzania zmianami, stworzyć procedury rozwiązywania konfliktów. Oczywiście ważne jest także szkolenie menedżerów i pracowników w zakresie rozwiązywania konfliktów i inteligencji emocjonalnej.

W sytuacjach bardzo trudnych warto skorzystać z pomocy osób zajmujących się zawodowo rozwiązywaniem konfliktów.

Skutki konfliktów

Konflikty mogą prowadzić do zwiększenia skuteczności naszego działania. Z konfliktów wyłania się niejednokrotnie nowa perspektywa, kreatywne rozwiązania, innowacje. Dobre rozwiązanie konfliktu buduje trwałe relacje, tworzy klimat zaufania w grupie. Warto pamiętać, że konflikty to energia w czystej postaci. Energia, która może być pozytywnie zagospodarowana, która może być naszą przewagą konkurencyjną. Jej tłumienie może nam wyjść tylko na niekorzyść i skończyć się destrukcyjnym wybuchem.

W przypadku konstruktywnego rozwiązania konfliktu mogą się wykrystalizować nasze cele, możemy być bardziej innowacyjni, naładowani energią w swoich działaniach i oczywiście zmotywowani.

Ale, jak to w życiu bywa, każdy medal ma dwie strony. Wynikiem konfliktów często mogą być agresja, pogorszenie jakości relacji, duże koszty emocjonalne i stres oraz małe poczucie bezpieczeństwa. Często w sytuacjach konfliktowych czujemy złość i bezradność. Bez wątpienia przełoży się to w negatywny sposób na skuteczność i wyniki organizacji. A przecież w dużej mierze to od nas zależy, w jakim kierunku będą się rozwijały konflikty.

Pamiętajmy, że do konfliktów będzie dochodzić zawsze – czy tego chcemy czy nie. Są one nieodłączną i niezbędną częścią otaczającej nas rzeczywistości. Faktem jest, że nie wszyscy musimy się kochać i nie wszyscy zawsze muszą być zadowoleni. Nasza skuteczność to nie brak konfliktów, ale umiejętność ich konstruktywnego rozwiązywania.

Następstwem konfliktów są też mechanizmy obronne, takie jak racjonalizacja i projekcja, które jako pierwszy opisał Zygmund Freud. Ale to już temat na inny artykuł.

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 9(70)/2013, s. 76-80.