Spędzam sporo kilometrów za kierownicą. W trasie głowa jest wtedy jeszcze pełna przemyśleń, spostrzeżeń, inspiracji po coachingach i szkoleniach.

Niedawno, kiedy mijałam ogromy baner z reklamą sieciowych stacji benzynowych, przyszła mi do głowy myśl, że może warto projektować szkolenia dla menedżerów w oparciu na metaforach. Choćby dlatego, że na świecie pewne rzeczy są oczywiste. I są też takie trochę demonizowane. Ot, na przykład, tak jest z motywowaniem.

Właściwie w większości przypadków pytanie o posiadanie prawa jazdy i samochodu przez menedżera można uważać za retoryczne. A będąc kierowcą, menedżer wie, że o samochód trzeba dbać. Jak? To oczywiste! Stosować odpowiednią technikę jazdy tak, aby złe nawyki nie powodowały uszkodzeń mechanicznych. Wlewać odpowiedni rodzaj paliwa. Nie jeździć na tzw. półsprzęgle. Robić regularne przeglądy i raczej wymieniać części na oryginalne. Krótko mówiąc: odnosić się do samochodu z troską, by mógł efektywnie i bez nieprzyjemnych przygód przejechać tyle kilometrów, ile sobie założyliśmy.

Hm… Widzicie tu pewną analogię do kierowania ludźmi? Pewnie niejedną. Ja skupię się na wybranych aspektach.

Tak długo, aż jadę na oparach

Kiedyś w trakcie jazdy autostradą A4 na desce rozdzielczej w moim samochodzie rozbłysła kontrolka poprzedzona sygnałem ostrzegawczym. Najpierw wpadłam w stupor. Chwila czasu oddzieliła ten fakt od smutnego wniosku, że właśnie zapaliła mi się lampka sygnalizująca rezerwę paliwa. Był to czas, kiedy na autostradzie A4 na bardzo długich odcinkach brakowało stacji benzynowych. Z duszą na ramieniu usiłowałam sobie przypomnieć, za ile kilometrów będzie zjazd do jakiejś miejscowości. Po jakichś 35 kilometrach nareszcie był! Zjechałam. Cała sytuacja kosztowała mnie trochę nerwów, stratę czasu i komfortu jazdy po autostradzie.

Większość kierowców dotankowuje samochód, kiedy czeka na zapalenie się sygnału rezerwy i widzi, że poziom paliwa spada. Wszyscy wiedzą, że nawet jeśli paliwa nie ma, można trochę przejechać na oparach. Rzadko kto doprowadza do tego stanu, bo wie, że w ten sposób można np. uszkodzić pompę. Paliwo jest potrzebne do wytwarzania energii.

W przypadku pracowników dostarczanie energii można porównać do motywowania. Skoro nie jeżdżę na oparach w samochodzie, to dlaczego tak często doprowadzam pracowników do funkcjonowania „na oparach”? Chociaż sygnalizują głośno, że zaraz zabraknie energii. Halo, menedżerze-kierowco! Motywujemy zmotywowanych! Wtedy jest najmniej nerwów i szkodliwych efektów.

A, że często trzeba motywować? Jeśli dużo się jeździ, wtedy częściej się tankuje. Tymczasem menedżerowie zaklinają rzeczywistość: „Kiedy skończy się trudny okres, odpoczniesz. Teraz wszyscy mamy dużo pracy”. A do swoich samochodów NIE mówią: „Teraz nie mam czasu zatankować, upomnij się o paliwo później!” albo: „Inne samochody też spalają paliwo i jakoś jadą!”. Po prostu zatrzymują się i tankują.

Nie to paliwo

Każdy kierowca wie, że są różne rodzaje paliwa. Żaden właściciel samochodu nie byłby szczęśliwy, np. gdyby jako posiadacz silnika diesela zatankował benzynę. Dlatego właściciele samochodów z założenia interesują się tym, które paliwo wlać do swojego samochodu. Co i ile pali to jedne z pierwszych kryteriów przy zakupie nowego samochodu.

Kiedyś zadzwoniła do mnie znajoma, która pierwszy raz w życiu wybrała się na delegację służbową samochodem. Powiedziała, że wstydzi się zadzwonić do męża, a ponieważ ja dużo jeżdżę, więc może jej pomogę. Służbowy samochód to diesel, a prywatnie ma auto na benzynę. Chciała zatankować, ale nie znalazła dystrybutora dla diesli. Na moje pytanie: „Co konkretnie jest napisane na dystrybutorach?”, powiedziała: „ON, Pb95…”.

Historię można uznać za zabawną, gdyby nie fakt, że to, co dla większej kierowców jest oczywiste (zwłaszcza, jeśli kiedykolwiek w życiu mieli samochód z silnikiem diesla), dla początkującego kierowcy, który jedzie cudzym samochodem, oczywiste nie jest. Cenię koleżankę za to, że mnie zapytała.

Poruszając się w obszarze analogii motywowania, ciekawi mnie fakt, co powoduje, że menedżer często nie szuka informacji, co „wlać do baku pracownika”. Chociaż pracownik to mówi, chociaż widać po jego zachowaniu, co daje mu najwięcej energii. Zwłaszcza, jeśli mówimy o tych pierwszoplanowych motywatorach i chwilowych oczekiwaniach. Menedżer kombinuje. Jeśli np. jemu samemu zależy na prestiżu, mówi do pracownika: „Będziesz mógł się wykazać! Wszyscy zobaczą, że jesteś w tym dobry!”. A czy na tym zależy pracownikowi? Tego często menedżer nie sprawdza. W przypadku pracowników menedżer często wmawia sobie, że ten argument zmotywuje podwładnego. Ale jego „silnik” jest inny i to paliwo nie zadziała. Więc menedżer nasila swoje argumenty: „No przecież powinno ci zależeć, żeby się cieszyć prestiżem w organizacji!”. Czym dłużej to robi, tym gorsza jest mina pracownika. Wreszcie w potoku słów pada jakiś argument, który trafił! Menedżer często nie wie, który. A w motywowaniu nie chodzi o ilość, ale o celność! Przecież jako kierowca, który jeździł dieselem i zmienił samochód na benzynowy, nie będzie wlewał do baku oleju napędowego, bo miał wcześniejsze własne, dobre doświadczenia, jeżdżąc poprzednim autem. A jeśli nawet popełniłby taki błąd (choć tu akurat chronią go końcówki w dystrybutorach), to tylko raz!

Ile paliwa wlać?

„Dlaczego niektórzy wymagają częstych rozmów, a inni sobie bez nich radzą?” – mówią zmęczeni menedżerowie. „Przecież my nie mamy czasu!”. To ciekawe. Bo kupując samochód, zdają sobie sprawę, że pojemność baku będzie się przekładała na liczbę tankowań w długich trasach. Wiedzą też, że ta liczba jest zależna od prędkości jazdy. A w przypadku podwładnych nie biorą tego pod uwagę?

Brak przeglądów

Przegląd to często dla kierowców bolesna sprawa. Trzeba przeznaczyć trochę czasu i pieniędzy. I zdarza się, że wychodzi jeszcze coś dodatkowego. Czasem mamy szczęście i przy okazji przeglądu coś dostaniemy za darmo. Regularne przeglądy wydłużają czas życia samochodu.

Jak się mają „regularne przeglądy” do motywacji podwładnego? Po to są rozmowy okresowe, regularnie udzielane feedbacki, by wydłużyć motywacyjny czas życia zawodowego naszego pracownika. Nie robisz ich? Nic dziwnego, że co chwila masz awarię!

Nowe i stare modele

Każdy kierowca wie, że w zależności od tego, jakiej klasy i z którego roku ma samochód, należy z nim się obchodzić inaczej. Inne triki trzeba opanować, by radzić sobie z problemami samochodu z roku 1997, a inne z wyprodukowanym obecnie. Taki jest rynek samochodów. Wciąż dynamicznie się rozwija. A wszystkie samochody nadal jeżdżą po drogach!

Gdyby porównać menedżera do właściciela ośmiu aut z różnych okresów, to chcąc jak najdłużej zachować każde z nich w dobrym stanie, musiałby nauczyć się trików każdego z nich. Nie można w aucie z lat 70. wymienić jedną część i oczekiwać, że będzie jeździła jak auto z 2013 roku. To się nie zmieni. Właściciele samochodów w pełni się z tym liczą. Gdyby ktoś od Fiata 126P oczekiwał, że będzie jeździł jak Porsche, większość osób pokiwałaby z politowaniem głową.

Rynek pracowników też się zmienia. Inne są oczekiwania pracowników, którzy drogę zawodową rozpoczęli 40 lat temu, a inne tych z 5-letnim stażem. Kierują nimi odmienne mechanizmy! A jednak tak często zdarza się, że menedżerowie tracą własną energię, irytując się, że ci ludzie nie są tacy sami! Drodzy menedżerowie to się nie zmieni! Macie jednak przewagę: garażowane obok siebie samochody nie przejmują swojej specyfiki, a ludzie, którzy ze sobą pracują, w pewnym stopniu tak. Widzą, czy mogą się dzielić dobrymi doświadczeniami w pracy ze swoim przełożonym, czy nie.

Tak bardzo marzy mi się, żeby choć część menedżerów przeniosła swoje sukcesy jako właścicieli samochodów i kierowców na kierowanie ludźmi. I przestała szukać przeszkód, że to trudne! Z samochodami sobie przecież radzą!