Ostatnio zaobserwowałam, że zarządzanie zespołem jako grupą osób ponownie zaczęło budzić zainteresowanie i bywa włączane do grona tzw. kluczowych umiejętności menedżera. Nic dziwnego! Wszyscy wiedzą, że przekazywanie wiedzy między członkami zespołu, synergia, długofalowe zapewnianie wysokiej jakości pracy, wzajemne motywowanie i inspirowanie są tylko niektórymi korzyściami z pracy zespołowej. Potencjalnymi korzyściami! Niektórzy menedżerowie potrafiliby je nawet wyrecytować jak z książki. Tymczasem pracy zespołowej w wielu firmach nie widać, bo nie wystarczy posadzić ludzi obok siebie, czy przypisać do jednego przełożonego, aby słowo „potencjalne” można było zamienić na „rzeczywiste” korzyści z pracy zespołowej.

Niestety w wielu firmach zauważalna jest negatywna strona pracy zespołowej, np. wzajemne demotywowanie się członków zespołu do wykonywania zadań. Warto zastanowić się, jak to się dzieje, że pomimo znacznego rozwoju umiejętności używania kompetencji komunikacyjnych i przywódczych kompetencja zarządzania zespołem jest tak bardzo zaniedbywana. Mam wrażenie, że sedno sprawy tkwi w tym, w co wierzą menedżerowie.

Wiele religii zakłada istnienie lepszego świata. Zazwyczaj obowiązuje zasada, że aby się w nim znaleźć, trzeba na to zapracować. Na drodze do tego lepszego świata znajdują się przeszkody, które trzeba pokonać. Jakie przeszkody dzielą menedżera od zespołu, w którym ludzie wzajemnie się inspirują, wspierają i motywują? Menedżerowie biorą udział w coraz większej liczbie szkoleń, prestiżowych studiów, mają wysoką świadomość liderską. Co zatem przeszkadza menedżerom w budowaniu efektywnych zespołów?

Moim zdaniem przeszkodą są… DEMONY. Demony, w które wierzą menedżerowie. A demony karmią się… głównie strachem menedżera. Przejaskrawianiem obaw. Lenistwem. Przyjrzyjmy się niektórym z nich.

Demon straty czasu

On pierwszy czai się za rogiem, kiedy menedżer zmierza na spotkanie z zespołem. Czai się i straszy. Scenicznym szeptem mówi do ucha: „To za długo będzie trwało!”. Menedżerowie boją się inwestowania własnego czasu w zespół. Zwłaszcza, że intuicja im podpowiada, że na drodze do wysokiej efektywności zespołu napotkają niejedną przeszkodę. Mają obawy, bo od menedżerów wymaga się natychmiastowych rezultatów. Ciekawe, że inaczej przez menedżera postrzegana jest praca z pojedynczym pracownikiem. Logika i doświadczenie menedżerskie mówią, że pracownik, który przychodzi do firmy, potrzebuje czasu na usamodzielnienie. Wtedy menedżer odpowiedzialny za pracownika odpowiednio zleca zadania, wspiera, kontroluje, interweniuje, jeśli trzeba, i wzmacnia pozytywne zachowania. Przydziela coraz trudniejsze zadania oraz umożliwia wykazanie pracownikowi inwencji tam, gdzie tylko można. Wreszcie menedżer po jakimś czasie uzyskuje efekt, czyli chętnego i kompetentnego pracownika.

Tymczasem w przypadku zespołu oczekuje się, że efektywność spłynie na jego członków jak światło. Bez żadnego wysiłku menedżera, bo przecież wszyscy powinni umieć pracować zespołowo, a poszczególni pracownicy powinni tworzyć efektywny zespół! Jednak tak się nie dzieje. Co człowiek, to charakter. Dobre porozumienie z jedną osobą nie oznacza, że potrafimy z kimś innym wypracować warunki współpracy korzystne dla organizacji. W zespole powiązań jest znacznie więcej. Praca zespołowa to pewien rodzaj zbiorowego umysłu, który sprawia, że cele zespołu są ważniejsze od celów jednostek. Zanim więc dojdzie do pracy zespołowej, pracownik układa swoje relacje, sprawdza granice innych i wyznacza własne, szuka swojego miejsca w grupie. Jego umiejętność wypowiadania się na forum jest często wypadkową relacji nie z jedną osobą, lecz wypadkową reakcji pozostałych członków zespołu na różne sytuacje grupowe.

Aby relacje grupowe były korzystne dla organizacji, potrzebny jest ktoś, kto potrafi czuwać nad tym procesem i stymuluje go w odpowiednim kierunku. Można powiedzieć, że w codziennej pracy zespół powinien być dla menedżera takim pracownikiem! Tak jak pracownika trzeba go różnych rzeczy nauczyć, przekazać, wesprzeć, egzekwować i wzmacniać w pozytywnych zachowaniach. Tak jak pracownikowi trzeba dać czas na usamodzielnienie. Tak jak na pracownika trzeba mieć pomysł i strategię oraz zainwestować czas. Kto się boi lub nie chce zainwestować czasu w doprowadzenie zespołu do wysokiej efektywności i czuwanie nad tym procesem, ten raczej nie odetnie kuponów od pracy zespołowej.

Demon samodzielności zespołu

Niektórzy menedżerowie po prostu obawiają się samodzielności zespołu, bo wiedzą, że ludzie w zespole wpływają na siebie. Nie będą więc mieli kontroli nad tym, w którą stronę skieruje się energia zespołu. Co będzie, jeśli zespół będzie miał inne poglądy niż przełożony?! To demoniczne zagrożenie, które spędza sen z powiek wielu menedżerów. W związku z tym przyjmują, że lepiej jest udawać, że nie ma zespołu, i nie tworzą okazji do wymiany poglądów. Przełożeni zamiast dać możliwość proponowania przez zespół rozwiązań, przychodzą na spotkania i przestawiają propozycje do konsultacji, które argumentują szeregiem korzyści. Dorośli ludzie – członkowie zespołu – pod przykrywką proponowania często widzą narzucanie. Efekt? Po zapoznaniu się z propozycją menedżera wszyscy patrzą na siebie. Nie wiadomo, kto ma się odezwać pierwszy, więc następuje pauza. W głowie pojawiają się myśli: „Skoro inni się nie odzywają, dlaczego ja mam się odezwać?”, „Co tu powiedzieć szefowi?”.

Jeszcze gorzej jest, kiedy zespół wymyśla propozycję, menedżer ją przyjmuje, a później w życie prowadza inną, własną. Ma nad wszystkim kontrolę i czuje się usprawiedliwiony, bo dopuścił zespół do głosu. Dlatego następnym razem zespół milczy, bo po co angażować się, skoro to nie ma sensu. Takie zachowanie zespołu menedżer odczytuje jako zgodę lub udowodnienie braku inicjatywy. Więc demon samodzielności zespołu podpowiada, że menedżer nadal powinien proponować rozwiązania! Efektem takiego postępowania jest brak poczucia bycia zespołem, a czasami… utworzenie więzi zespołowej przeciwko pomysłom menedżera. Kiedy działa pierwszy mechanizm, a kiedy drugi? To zależy od wielu czynników. W pierwszym przypadku nie możemy liczyć na profity płynące z pracy zespołowej. W drugim… gratulacje! Stworzyliśmy zespół opozycyjny wobec szefa, a często również przeciwko kierunkom działania firmy! Hm… Kto tu nie potrafi pracować zespołowo?

Demon chaosu

Demon chaosu to serdeczny przyjaciel demona samodzielności. Wyobraźmy sobie spotkanie zespołu. Czasem zespół milczy. Kiedy zapytamy członków zespołu o zdanie, zaczynają mówić jednocześnie, przerywają sobie, zaczynają dyskutować itp. – słowem: powstaje chaos. Tego część menedżerów nie jest w stanie wytrzymać. Dla nich oczywistym jest, że dobry menedżer panuje nad wszystkim, co się dzieje. Demon strachu przed chaosem podszeptuje: „Nigdy nie dopuszczaj do chaosu! Czekają cię tylko bałagan i strata czasu!”. Przemilcza jednak komunikat: „Naucz się dobrze prowadzić spotkania, bo umiejętność kontrolowania przebiegu rozmowy w zespole jest inną umiejętnością niż prowadzenie rozmowy z pracownikiem”. Ta umiejętność wymaga wysiłku, gdyż trzeba wydobyć potencjał zespołu bez narzucania własnego zdania, często przesunąć się na dalszy plan, zainspirować i dać możliwość komunikacji, jednocześnie akceptując to, czego w pracy zespołowej uniknąć się nie da. Menedżerowie, którzy a priori nie dopuszczają do chaosu, nie pokazują członkom zespołu, w jaki sposób dochodzić do porozumienia. Jak więc pracownicy mają się nauczyć dochodzenia do porozumienia? Jak zidentyfikują swoje najbardziej efektywne sposoby pracy i komunikacji? A tymczasem demon strachu przed chaosem zwiera szyki, działając w jednej grupie projektowej wraz z demonami samodzielności, inwestycji i lenistwa.

Do lektury II części  artykułu zapraszamy za tydzień!