Odkąd sięgam pamięcią (a pamiętam początki rynku szkoleniowego w Polsce), zawsze istniał problem mierzenia efektów działań szkoleniowych z zakresu umiejętności miękkich. Dla nowoczesnych organizacji – wraz z rozwojem rynku szkoleniowego – pomiar efektywności zaczyna nabierać coraz większego znaczenia.

Ostatnio dla jednego z naszych klientów z branży finansowej realizowaliśmy projekt doradczo-szkoleniowy dotyczący rozwijania umiejętności budowania trwałych relacji z klientami, przeznaczony dla doradców departamentu obsługi klienta. Projekt trwał pół roku i był realizowany w kilku odsłonach. Zdecydowaliśmy się razem z klientem na to rozwiązanie, ponieważ ludzie lepiej uczą się, gdy bodziec jest powtarzany i – dodatkowo – silny (potwierdzają to wyniki badań neurobiologicznych). A więc powtarzaliśmy bodźce ze stosunkowo dużą siłą. Ten długi czas wpłynął również pozytywnie na oswojenie się doradców ze zmianami i utrwalenie nowych umiejętności.

Działania szkoleniowe rozpoczęliśmy warsztatem, dotyczącym kompetencji niezbędnych do profesjonalnej obsługi klienta i wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom klientów (co w dzisiejszym świecie ogromnej konkurencji wydaje się jednym z kluczowych czynników sukcesu).

Kolejnym etapem projektu był team coaching, podczas którego skupiliśmy się na analizie i ćwiczeniu trudnych sytuacji z klientami. Ta forma pracy wymaga od uczestników otwartości i odwagi w opowiadaniu o sobie i swoich trudnościach w kontaktach z klientami. Nie bez powodu mówi się też, że nie ma jednego „trudnego klienta” – każdy ma swojego „trudnego klienta”, ponieważ to, co dla kogoś jest proste i łatwe, dla innej osoby okazuje się trudne. Samo życie! Więc pracowaliśmy w grupie, jednocześnie pochylając się indywidualne na każdym doradcą.

Następnym krokiem były indywidualne konsultacje dla doradców. Każdy doradca miał dla siebie przez godzinę na wyłączność konsultanta Kontekst HR International Group. Przebieg rozmowy zależał od samego doradcy, który miał możliwość wniesienia tematu rozmowy. To rozwiązanie okazało się strzałem w dziesiątkę, bo czasami o niektórych problemach trudno jest rozmawiać w grupie, a spotkanie indywidualne daje większe poczucie bezpieczeństwa i sprzyja otwartej komunikacji. W trakcie tych rozmów także analizowaliśmy potencjał i obszary do rozwoju danej osoby. Konsultacje kończyły się zadaniem domowym – każdy z doradców miał przygotować na ostatnie spotkanie opis trudnej sytuacji z klientem (do przedstawienia grupie).

Podczas ostatniego, podsumowującego spotkania kończącego projekt, pracowaliśmy metodą superwizji. Doradcy prezentowali opis trudnej sytuacji z klientem, a następnie dyskutowaliśmy i wymienialiśmy się doświadczeniami. Zaprezentowanie i omówienie trudnej sytuacji zakończyło projekt.

W tym projekcie doradczo-szkoleniowym połączyliśmy różne formy i sposoby uczenia się oraz rozłożyliśmy je w czasie. Po to, by zwiększyć skuteczność naszych działań. I odnieśliśmy sukces: przed rozpoczęciem projektu wskaźnik satysfakcji z obsługi klienta wynosił niewiele ponad 30%; po zakończeniu projektu wzrósł do 75%! W efekcie nastąpiła bardzo wyraźna zmiana potwierdzona wynikami – projekt został oceniony bardzo wysoko. To miękkie kompetencje zadecydowały o wzroście twardych wskaźników.

O mierzeniu efektywności projektów doradczo-szkoleniowych można przeczytać także w artykule Roberta Bokackiego „Zamień 5 na 30”.