Coraz częściej słychać głosy, że HR powinien pełnić rolę doradcy strategicznego Zarządów. Czy się z tym zgadzamy? Trudno odpowiedzieć „nie”.

HR jest partnerem we wprowadzaniu zmian w organizacji. To miejsce, gdzie zbiega się perspektywa pracowników i menedżerów, punkt, w którym stykają się dwa procesy: komunikowanie strategii firmy i odbieranie przez pracowników obecnych rozwiązań, gdzie cele i plany są konfrontowane z twardą rzeczywistością aktualnego stanu kompetencji i motywacji pracowników. Obszar, w którym zgromadzona jest informacja o zatrudnieniu, kryjąca odpowiedź na pytanie: „czy damy radę?”.

Deklaracje prezesów i zarządów o ważnej roli HR w strategiach firm i rzeczywistość to jednak często dwa różne światy. Do tej sytuacji często przyczynia się sam HR. Dzisiaj świat HR jest mocno podzielony na taki, który strategiczną rolę pełni i taki, który potencjalnie chciałby, aby tak było. Co decyduje o strategicznej roli HRu?

Po pierwsze: świadomie budowana pozycja

Chodzi tu o obecność na spotkaniach decydentów (głównie zarządów), choć i spotkaniach strategicznych grup menedżerskich. Czasem „HR” jest zapraszany, ale… milczy. A tu niezbędna jest obecność aktywna. Przemyślana, przygotowana i odważna. Chodzi o umiejętność czytania dokumentów, o znajomość innych procesów i rozmawiania językiem tych, którzy na spotkaniu są obecni. Językiem biznesu, celów i osiągnięć. Umiejętność przekładania na wymierne rezultaty nie tylko działań HR, ale i wszystkich zarządzających. Umiejętność wyprzedzania myślenia o konsekwencjach podejmowanych decyzji. Śledzenia trendów na rynku i przygotowywania na nie organizacji. W ten sposób uczestnicy spotkań strategicznych w naturalny sposób uczą się na każdym kroku miejsca dla działań HR.

Nie zapraszają? To trzeba wychodzić z inicjatywą. Nie czekać, aż ktoś się domyśli i zaprosi przedstawicieli HR. Jedna z zasad asertywności mówi, że jeśli chcesz być przez innych uznanym partnerem, warto, abyś sam się zachowywał jak taki właśnie partner.

Po drugie: koniec z argumentem „To oni”

„Menedżerowie nie zrobili…”, „Nie powiedzieli, jakie są szkolenia…”, „Nie wyjaśnili ocen i systemu premiowania…”. To słowa, które często się słyszy w organizacjach z niedziałającymi systemami HR. Koniec z obwinianiem! Partner strategiczny wspiera realizację celów firmy. Coś nie działa? Wtedy HR – partner strategiczny – pyta: „Jak mogę zmienić tę sytuację?”. I rusza do działania, szukając najskuteczniejszych dróg wprowadzania zmian. Myśli: „Co zrobić dzisiaj, aby jutro na siebie pracowało w miarę możliwości samodzielnie?”. „Jak inaczej mogę się zachować, skoro dotychczasowe działania były nieskuteczne?”. Nie blokuje się na różne rozwiązania.

Z podziwem patrzę, jak w takich działach HR szuka się sposobów na działanie, a nie powodów niedziałania. I giną wówczas granice: my (czyli HR) – oni (czyli menedżerowie).

Po trzecie: skończyć misję ratowania

Na pytanie: kto jest partnerem dla HR? Na ogół szybko pada odpowiedź: „menedżerowie”. Ktoś mi kiedyś powiedział na szkoleniu, że HR jest jak dobra ciocia – przygarnie, wysłucha i nic nie zrobi, aby nie psuć relacji w rodzinie, ale przynajmniej człowiek może się wygadać. I jak Don Kichot walczy z wiatrakami, chcąc ratować pracowników przed skutkami złego zarządzania. Jakby tylko dział HR jako jedyny rozumiał sytuację… I coś w tym jest. „Świat HR” nadal w większości tworzą kobiety – dobrze, bo inaczej odbierają pewne zjawiska. A jednak…

Często zdarza się, że osoby pracujące w HR empatycznie słuchają, współczują, a potem mają rozpaczliwą rozmowę ze „źródłem zła” (czytaj: przełożonym), w trakcie której bronią gnębionych pracowników. W rezultacie u menedżerów powstaje wrażenie „niestabilnego emocjonalnie, walczącego nie wiadomo o co HR”. Kłopot w tym, że większość menedżerów to mężczyźni. Świat takich emocjonalnych zachowań jest dla nich zazwyczaj niezrozumiały. W dodatku, im bardziej są naciskani, tym większy stawiają opór. Czasem coś robią, lecz nie z przekonania, ale dla świętego spokoju. Niestety, to nie gwarantuje zmiany. Co więcej – kto uratuje menedżera przed HR?

W firmach, w których HR komunikuje się językiem działania, słucha, spokojnie i cierpliwie argumentuje, a potem natychmiast na tej podstawie uzgadnia dalsze posunięcia – dialog układa się lepiej. Kluczem jest jednak to, że w tym miejscu nikt nikogo przed nikim nie ratuje. Po prostu DZIAŁAJĄ razem.

Po czwarte: elastyczność, szybkość i użyteczność działania

Wspomniane wyżej „działanie” też jest charakterystyczne dla HR – partnera strategicznego zarządów. Tam gdzie działa szybko, włącza realnie w swoje działania kluczowych menedżerów, a jego pozycja nie jest podważana. Jest „kłopot” w zespole menedżera? Nie szkodzi, bo przedstawiciel HR wysuwa propozycję rozwiązania. Nie pasuje? Więc już jest inna. Menedżerowie naciskani na szybkość i wynik nie mają czasu na długie działania. Ci, którzy potrafią działać szybko i użytecznie, z punktu widzenia menedżerów i pracowników są partnerem strategicznym.

Kiedyś wprowadzano zmiany w systemach HR długo i spokojnie, nierzadko pod wpływem książkowych opisów modelowych rozwiązań np. w zakresie systemu ocen. Dzisiaj nie stać HRu na stereotypowy obraz: „Mamy świeży system ocen i nic nie będziemy zmieniać. Może za pięć lat…”. Trzy lata w świecie intensywnych zmian w gospodarce jest jak cała epoka. Czy systemy HR (ocen, premiowania, rozwoju pracowników) są do tego dopasowane? Dzisiaj warto tak tworzyć narzędzia HR, aby były użyteczne, czyli dawały możliwość porównywania wyników i elastycznego dopasowania w stosunku do obecnej sytuacji w branży i na runku pracy.

Po piąte: zespół

Zespół HR nie powinien oznaczać w oczach pracowników „pań z HR, które nie wiadomo, co robią”. To zespół otwarcie komunikujący się z organizacją, który bez względu na strukturę wewnętrzną HR, ma tę samą kulturę działania, nawet jeśli HR biznes partnerzy są przypisani do różnych obszarów. To zespół, który uczy się od siebie dobrych praktyk. Czyli robi to, czego uczy innych. W naturalny sposób staje się wtedy zespołem z menedżerami.

Po …dziesiąte: plan dla HR

Dochodzimy do kluczowej kwestii. Jeśli dzisiaj w niektórych organizacjach „HR” takim doradcą strategicznym nie jest, to czy ma plan w jaki sposób to zmienić, czy po prostu czeka, aż to się stanie? Plan nastawiony z jednej strony na zbudowanie tej pozycji silnej, ale z drugiej – na tworzenie jednego zespołu: z kadrą zarządzającą, a nie poza nią. Jeśli czeka – może się okazać, że zmiany w organizacjach i świat menedżerów nie poczekają na HR. I wtedy HR zostanie poza organizacją…

Tam, gdzie HR korzysta z rad, których często udziela pracownikom – dopasowuje język do odbiorcy, otwarcie się komunikuje, pracuje zespołowo, jest decyzyjny, koncentruje się na głównie działaniach – tam w sposób naturalny po prostu jest rzeczywistym partnerem strategicznym.

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Benefit”, nr 8/2012, s. 19-20.