Jakość zarządzania w firmie można oceniać po sposobie, w jaki organizacja radzi sobie w trudnych sytuacjach, kiedy trzeba sprostać nowym wyzwaniom oraz po tym, czego uczy się, radząc sobie z kryzysami. Jak to wygląda w Kontekst HR International Group?

W ciągu 10 lat mieliśmy wielokrotnie do czynienia z każdą z tych sytuacji. I każda kształtowała nas jako zespół konsultantów i pracowników, jako menedżerów zarządzających organizacją albo jako właścicieli kierujących firmą w skomplikowanym otoczeniu biznesowym. Z każdego doświadczenia staraliśmy się wyciągać wnioski. Nie możemy narzekać na brak wyzwań. Firma powstała w 2003 roku z entuzjazmu ludzi, którzy Kontekst HR traktują jako swój sposób na życie. To nie jest praca, tylko nasza pasja. Jednak początki nie były łatwe.

Pierwszym wyzwaniem, z którym musieliśmy sobie poradzić było wykreowanie skutecznego rynkowo pomysłu na firmę. Pamiętam, że na początku chcieliśmy być kameralną, butikową firmą szkoleniową, pracującą dla wąskiej grupy klientów. Rzeczywistość z czasem zweryfikowała to założenie, przede wszystkim dlatego, że zaczęły się zmieniać oczekiwania klientów. W ciągu tej dekady okazywało się, że oprócz prowadzenia bardzo dobrych jakościowo szkoleń, klienci wymagają również głębokiej diagnozy opartej na sprawdzonych metodologiach badawczych, wspierania organizacji poprzez różne rodzaje działań coachingowych oraz doradztwa polegającego na ocenie, projektowaniu i wdrażaniu systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Zgodnie z przyjętą strategią rozwoju Kontekst HR International Group te wszystkie kompetencje budowaliśmy wewnątrz własnego, stałego zespołu konsultantów.

Bardzo dużym wyzwaniem było również wykreowanie własnego, unikatowego know-how. Od początku nie chcieliśmy kopiować tego, co jest dostępne na rynku, ani adaptować wiedzy zaczerpniętej z zagranicy. Wciąż tworzymy autorskie, innowacyjne rozwiązania, często budując je wspólnie z klientami . Przykładem mogą być metodologie kierowania ludźmi LEADERSHIP TOOL BOX , MIX MOTYWACYJNY  i FACT BASED COMMUNICATION, które wykorzystujemy w projektach rozwojowych dla kadry menedżerskiej. Ich praktyczność sprawdzaliśmy w bardzo różnych środowiskach – w dużych firmach produkcyjnych, usługowych i handlowych, a nawet instytucjach państwowych. Dla doświadczonych zespołów sprzedażowych opracowaliśmy program rozwojowy VALUE CREATES VOLUME . Mamy swoją metodologię zarządzania projektami . Często tworzymy też unikatowe know-how dostosowane do specyfiki konkretnej organizacji na potrzeby realizowanych tam projektów rozwojowych.

Wyzwaniem było również prowadzenie dużych programów rozwojowych dla klientów w Anglii, w Rosji oraz na Ukrainie. Konieczność prowadzenia szkoleń w obcym języku była tutaj najmniejszym problemem. Dużo trudniejsze było dostosowanie naszego know-how do danej kultury narodowej, na którą nakładała się specyficzna kultura organizacyjna klientów. To był kluczowy element gwarantujący skuteczne wdrożenie oczekiwanej zmiany w zachowaniach uczestników tych programów. Przez trzy lata szkoliliśmy rocznie 1200 menedżerów w największej fabryce Toyoty w Anglii, rozwijając ich umiejętności liderskie. W rosyjskiej fabryce Volkswagena w Kałudze wspieraliśmy przez dwa lata wdrażanie Volkswagen Production System, szkoląc co roku ponad 200-osobowe grupy menedżerów. Szkoląc liderów w ukraińskim Jabilu, musieliśmy poradzić sobie z postawami reprezentowanymi przez Ukraińców, Mołdawian, Rumunów, Słowaków i Węgrów. Wszystkie te projekty były dla nas kapitalną szkołą rozumienia różnorodnych organizacji i pracujących w nich ludzi.

Z pokorą trzeba również przyznać, że w ciągu 10 lat także przechodziliśmy kryzysy. Czego one nas nauczyły? Kontekst HR International Group jest zarządzany przez 4-osobowy zarząd. Często znajdujemy się w sytuacji, gdy osobiście musimy godzić różne role: konsultanta, opiekuna klienta, członka zarządu, współwłaściciela firmy. Nie mieliśmy z tym większego kłopotu, kiedy na początku rocznie prowadziliśmy 300 czy 500 dni szkoleniowych. Jednak gdy przyszło nam koordynować rocznie 1200 dni szkoleniowych (z czego część była realizowana za granicą), musieliśmy szybko dostosowywać do nowej sytuacji swoje standardy zarządzania. Gdy dodamy do tego odpowiedzialność za stały, 15-osobowy zespół konsultantów, za etatowych pracowników, za tworzenie dla nich stabilnego środowiska pracy, za zarządzanie sprzedażą, za jakość działań podejmowanych u klientów, za przyszłość organizacji, która działa w trudnym otoczeniu na niepewnym rynku, to szybko musieliśmy nauczyć się twardego stąpania po ziemi, a w gronie czworga wspólników wciąż redefiniować naszą rolę jako zarządu i właścicieli firmy. Można to nazwać ciągłym dylematem pomiędzy perspektywą zarządczą a właścicielską.

Najważniejszym potencjałem naszej firmy są ludzie! 10 lat temu zaczynaliśmy pracę w kameralnym 3-osobowym zespole. Potem pracowaliśmy w czwórkę, piątkę, szóstkę itd. W miarę rozrastania się zespołu ludzie wnosili do firmy rozmaite doświadczenia, postawy i przekonania. Pojawiały się różne wzajemne oczekiwania, potrzeby i aspiracje.

Teraz działamy w ponad 20-osobowym zespole konsultantów i pracowników. Kompetencje zespołu firmy doradczo-szkoleniowej buduje się bardzo długo. Wiąże się to z inwestycją w wiedzę i umiejętności, wymaga tworzenia warunków do nieskrępowanej innowacyjności i kreatywności oraz wspólnego budowania twardych standardów działania. Niezbędna przy tym jest także silna kultura organizacyjna nastawiona na jakość we wszystkich aspektach działania. Klienci patrzą na nas zarówno przez pryzmat konsultanta prowadzącego projekt rozwojowy, jak również pracownika odpowiedzialnego za obsługę klienta, marketing, logistykę szkoleń, rozliczenia, jakość materiałów itd.

W tym biznesie trzeba robić wszystko, żeby ludzie utożsamiali się z firmą. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy będą mieli wpływ na organizację, co nie oznacza wcale, że wszyscy mają decydować o wszystkim. Zespół musi też mieć poczucie bezpieczeństwa, co nie jest łatwo osiągnąć w czasach dekoniunktury na rynku. W firmie doradczo-szkoleniowej wszyscy musimy mieć stałą inspirację i warunki do osobistego rozwoju, a jedną z naszych zasad jest to, że nie uczymy się dopiero w działaniu kosztem klienta, tylko sami chcemy do klienta wnosić głęboką ekspertyzę i najwyższe kompetencje. Rozwój i utrzymanie spójności takiego zespołu jest strategicznym priorytetem.

Mamy wspólne wartości, ale synergii nie uzyskuje się przez uniformizację. Każdy z nas jest inny, jednak potrafimy być grupą przyjaciół.

Gdy patrzę na to z perspektywy liderskiej, wielokrotnie sprawdziło nam się w praktyce, że kluczowe jest tu wręcz obsesyjne stosowanie dwóch wartości: szacunku dla ludzi i uczciwości. Dla mnie osobiście jest to najważniejsze doświadczenie z tych 10 lat wspólnej historii.

Artykuł z rocznicowego cyklu „10 lat Kontekst HR International Group”.