Zapalają się reflektory. Na corocznym pokazie mody model o imieniu Coaching, który jeszcze niedawno był twarzą większości programów rozwojowych, wycofuje się dostojnie na tył wybiegu. Tam czeka już Trening. A na wybieg w blasku fleszy w pośpiechu wkracza Mentoring, uśmiechając się do wszystkich zachwyconych jego sławą i wpływami. Czy rzeczywiście są one jednak tak duże?

Kiedyś w przerwie prowadzonego przeze mnie szkolenia usłyszałam rozmowę dwóch uczestników zakwalifikowanych do programu mentoringu, rozpoczynającą się od słów: „Słuchaj, o co w ogóle chodzi z tym mentoringiem z dyrektorem, bo ja nie wiem, jak się zachować”. „Ja też nie wiem” – padła odpowiedź. Zawiało wtedy smutkiem, ponieważ obaj panowie byli w organizacji zakwalifikowani po badaniu assesment centre do grupy talentów, więc program mentoringu każdemu z nich mógł dać bardzo dużo. Takich przykładów rozmów z codziennego życia znam niestety więcej.

Z mojego doświadczenia wynika, że procesy mentoringowe nie są w pełni wykorzystywane w organizacjach. Szkoda, bo mentoring to narzędzie, które ma ogromne pole oddziaływania i umożliwia:

• wprowadzenie nowych osób;
• rozwój talentów;
• zarządzanie transferem wiedzy w organizacji.

Dlaczego tak się dzieje? Często wynika to, z niestaranności w podejściu do procesu i pośpiechu.

Tak już jest, że rynek podlega modom. Obecnie nastąpił wielki come back mentoringu. Co ciekawe, można odnieść wrażenie, że mentoring spotkała ta sama przygoda, co coaching. W organizacjach szybciej zadomowiło się samo pojęcie, niż jego realne znaczenie. Być może dlatego, że większość osób uważa, że skoro zna znaczenie słowa „mentor”, to automatycznie wie, czym jest mentoring. Tak więc można zaobserwować rosnącą popularność programów mentoringu w organizacjach. Jeszcze bardziej ciekawym wydaje się fakt, że uważa się, iż mentorem może być praktycznie każdy menedżer. A jeśli piastuje stanowisko dyrektora, to już nie ma żadnych wątpliwości, że potrafi.

Korzyści z mentoringu

Naukowcy z Mentoring and Coaching Research Unit przy Sheffield Hallan University analizując projekty naukowe, doszli do wniosku, że w działalności biznesowej najwięcej zyskuje mentee, bo aż 40%, następnie biznes, bo aż 33%, a w następnej kolejności mentor (27%). Właściwie ten wynik tłumaczy zainteresowanie mentoringiem. Obok oczywistych korzyści – takich jak lepsza efektywność mentee czy rozwój cech i umiejętności przywódczych u mentorów – w organizacjach zauważono (poza większą znajomością biznesu) niższą rotację personelu i lepszą komunikację, a także lepsze relacje, motywację i etykę działania (D. Megginson, D. Clutterbuck, B. Garvey, P. Stokes, R. Garrett-Harris, Mentoring w działaniu. Przewodnik praktyczny, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2008). W świecie funkcjonowania na rynku pracy pięciu pokoleń pracowników mentoring jest jednym z kluczowych procesów w planowaniu transferu wiedzy w organizacjach.

Jeśli w organizacji są pracownicy mający unikatową wiedzę i reprezentujący jednocześnie wartości firmy swoim podejściem i zachowaniami, jeśli są liderzy (szeroko rozumiani), którzy również spełniają te warunki, tworzy się pole do programów mentoringu. Kłopot jednak w tym, że to nie wystarczy, by odnieść sukces.

Artykuł został opublikowany w miesięczniku „Personel Plus” w listopadzie 2018 roku.

Pełny tekst artykułu dostępny jest tylko dla członków naszego HR Business Partner Clubu. Jeśli jesteś członkiem HR Business Partner Clubu kliknij   Jeśli chcesz zostać członkiem HR Business Partner Clubu, zapoznaj się z regulaminem i skontaktuj się z nami .