Czy ktoś z Państwa nie słyszał do tej pory o takim stworze jak yeti? A kto go widział na własne oczy? Z feedbackiem jest tak samo!

Feedback (informacja zwrotna) to narzędzie liderskie, które sprawia bardzo dużo kłopotu. Obserwowałem to wielokrotnie w ciągu swojej dwudziestoletniej pracy jako trener biznesowy, szkoląc, doradzając i coachując menedżerów w ponad dwustu organizacjach.

Jeśli ktoś chciałby ocenić jakość kierowania ludźmi i motywowania pracowników w polskim środowisku pracy, to feedback byłby do tego świetnym wskaźnikiem. Obserwując, jak w relacjach pomiędzy szefami i pracownikami w działających w Polsce firmach, organizacjach i instytucjach funkcjonuje feedback, można z dużą trafnością zidentyfikować większość problemów, uprzedzeń, fałszywych założeń, stereotypów, luk kompetencyjnych i zwyczajnej niewiedzy – demonstrowanych przez przełożonych.

Z kilku powodów feedback, pomimo ponaddwudziestopięcioletniej kariery wśród polskich menedżerów, do tej pory jakoś nie utrwalił się jako element liderskich zachowań. W tym artykule postaram się opisać powody tej sytuacji. Dodatkowo zgłoszę postulaty, które być może pozwolą odczarować feedback i pomogą w przyjęciu go jako niezwykle efektywnego i pomocnego narzędzia liderskiego i motywacyjnego.

Po pierwsze, do dziś nie rozumiemy, nie wiemy, nie ustaliliśmy, nie możemy się zgodzić co do tego, czym jest feedback. Pominę tu wgłębianie się w tłumaczenie angielskiego słowa, które oznacza informację zwrotną, sprzężenie zwrotne. W mojej pracy z wieloma grupami menedżerów z różnych organizacji zauważyłem, że w zrozumieniu feedbacku panuje radosne zamieszanie, które daje pole do dowolnych interpretacji. Dla jednych jest to jedna z technik liderskich, dla innych kanał dwustronnej komunikacji z pracownikiem. Czasem jest to reakcja elementów jakiegoś systemu pozostających w interakcji. Dla niektórych to każda odpowiedź na nasz sygnał adresowany do rozmówcy. Gdyby przyjąć tę ostatnią interpretację, to sytuacja, w której spotykam rano na schodach mojego współpracownika i mówię mu „Dzień dobry”, a on w odpowiedzi burczy: „O co ci k… chodzi?!”, to też byłby feedback.

Ostatnio jeden z uczestników szkolenia opowiedział mi pewne symptomatyczne zdarzenie. Wezwał go szef na dywanik, po czym przez dwie godziny bez przerwy regularnie go opieprzał, stosując po drodze różne formuły retoryczne – od obwiniania i negatywnych opinii nieuzasadnionych faktami, po szantaż emocjonalny i argumenty ad personam. Na koniec, kiedy już szef się wysapał, pracownik usłyszał: „I widzisz, jaki feedback ci dałem. Przemyśl to sobie!”.

Postuluję, aby przestać nadużywać feedbacku jako słowa i nie definiować nim wszystkich menedżerskich fanaberii, których nie umiemy nazwać, bo nie mieszczą się w naszym aparacie pojęciowym.

Proponuję, aby jako feedback (informację zwrotną) w procesie kierowania ludźmi rozumieć bieżący komentarz lidera dotyczący zachowania, działania lub wyników pracownika służący wzmocnieniu zachowań efektywnych i pozytywnych (czyli realizujących cele i zadania oraz zgodnych z wartościami, normami, zasadami obowiązującymi w firmie i zespole) oraz zasygnalizowaniu elementów w działaniu pracownika, które były niewystarczająco dobre, czyli wymagają pozytywnej zmiany. Tak rozumiany feedback może być świetnym narzędziem do modelowania zachowań pracowników. Będzie narzędziem pozytywnego motywowania: wzbudzania energii pracowników, utrzymywania jej na pożądanym poziomie i ukierunkowywania na realizację celów i zadań. Będzie też narzędziem do komunikowania przez liderów ich oczekiwań i wymagań oraz sygnalizowania pracownikom zachowań z tzw. szarej strefy, czyli jeszcze nie tych krytycznych, ale już niewystarczająco dobrych lub jeszcze nie takich złych.

Po drugie, feedback w naszym środowisku pracy jest wciąż ciałem obcym i nie działa. Pojawił się u nas na początku lat 90. wraz z korporacyjnym modelem zarządzania. Od tej pory próbuje z trudem zastąpić stary, polski i oswojony „opieprz”. Szanse ma niewielkie, a wyzwanie bardzo trudne. Przede wszystkim dlatego, że do środowiska pracy wnosimy nasze nawyki kształtowane przez otoczenie społeczne i dominujący w nim język. Język jest jednym z najsilniejszych elementów kultury społecznej kształtującej wzorce zachowań, postawy, przekonania i interakcje obserwowane potem także w firmowej kulturze organizacyjnej. Język, szczególnie ten ostatnio obecny w naszej kulturze społecznej, głównie pogłębia różne podziały. Przez to staje się ona jeszcze bardziej siermiężna. Interakcje w niej obserwowane są afektywne, czyli ciągle ktoś lub coś nas wkurza. Polacy mają tzw. krótki lont, czemu dajemy wyraz w relacjach z innymi, zachowując się agresywnie. Mamy też w Polsce jeden z najniższych na świecie wskaźników zaufania społecznego, który powoduje, że nie umiemy ze sobą współpracować ani się wspierać, a typową reakcją na sytuacje wymagające interakcji z innymi podmiotami społecznymi jest warczenie lub ujadanie.

Feedback jako narzędzie komunikacji lider – pracownik opiera się na wzajemnym zaufaniu. Feedback buduje relację partnerską, ponieważ jest wyrazem szacunku lidera dla pracownika oraz szacunku pracownika dla szefa i zadań, których realizacji podejmuje się pracownik, a lider je wspiera. Warunkiem skuteczności feedbacku jest uczciwoś
w komunikacji. Tu nie wystarczą ogólniki, opinie i opowieści dziwnej treści. Feedback, jeśli ma modelować zachowania ludzi, zawsze powinien być uczciwy: pokazując pozytywy, podaj konkretne fakty i analogicznie, sygnalizując to, co jest do poprawki, również wskaż przykłady konkretnych zachowań pracownika.

Pełny tekst artykułu dostępny jest tylko dla członków naszego HR Business Partner Clubu.

Jeśli jesteś członkiem HR Business Partner Clubu kliknij 

Jeśli chcesz zostać członkiem HR Business Partner Clubu, zapoznaj się z regulaminem i skontaktuj się z nami .